Entradas
Una de las cosas más difíciles de
conseguir en una organización que venda productos o servicios, es la
implicación o motivación del equipo de vendedores. Hace unos días participé en una
discusión de este tema en Linked In, y me ha parecido interesante escribir
acerca de ello.
Durante muchos años, se ha pensado que
la mejor manera de conseguir la implicación o motivación de un vendedor es la
aplicación de programas de objetivos o incentivos (comisiones). En teoría, esto representaría un
beneficio para la empresa y los empleados, ya que la empresa sólo pagaría más
cuando ingrese más y los vendedores obtendrían un ingreso extra.
Sin embargo, en la práctica, los
resultados son un tanto diferentes. En primer lugar: ¿alguien ha pensado en el cliente final?
Poner una comisión en manos de un
vendedor requiere de éste un ejercicio de responsabilidad importante para no
terminar presionando e incomodando al cliente final. Yo he dejado de ir a ciertas
gasolineras donde, no contentos con los casi 90 euros que me cuesta llenar el
depósito, tengo que aguantar, mientras pago, los asaltos del empleado que
intenta venderme aceite, naranjas o almendras.
Además, establecer comisiones exclusivamente sobre las ventas reduce la
recompensa a la última parte del proceso. Por lo tanto, no obtendrían recompensa aquellos
comportamientos que aportan calidad a la venta, o a la “no venta”, y que
fomentan la fidelización y la compra posterior. Porque, ¿cómo recompensar a un
vendedor que recomienda una compra de menor importe al cliente si es lo que
éste necesita realmente? ¿Recompensaríamos igual un proceso de venta de 20
minutos que uno de 5 minutos? ¿Porqué no recompensar un proceso de venta correcto
pero que no ha terminado en venta?
Por otro lado, la política de
retribuciones basada en objetivos tiene un gran riesgo si estos objetivos no
están muy ajustados a la realidad del producto, temporada, zona geográfica,
etc. En el caso de
que sean muy fáciles de conseguir, no cumplirán su función, y si son
excesivamente difíciles de alcanzar, tampoco. Aún en el caso de ser justos, en
muchas ocasiones funcionan a modo de freno, ya que el vendedor, una vez
conseguida la cifra de ventas que marca el objetivo, ralentiza su actividad por
el temor a establecer un listón más alto para los meses posteriores y
dificultar así la consecución de los próximos objetivos.
Por lo tanto, salvo en casos muy
concretos y en estrategias muy bien estudiadas, los sistemas de comisiones u
objetivos ofrecen un gran riesgo de no cumplir la función para la que fueron
diseñados y volverse en contra de la empresa, del cliente y del propio
vendedor.
Pero supongamos que la estrategia de incentivos está muy bien hecha y
consigue salvar todos los obstáculos planteados anteriormente: ¿Servirá como
elemento motivador y conseguirá mayor implicación de los vendedores?
Como explica Daniel H. Pink en su
excelente libro “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva”, la motivación no
tiene nada que ver la retribución. Es más, presenta numerosos estudios que
afirman que los incentivos tienen el efecto contrario.
Es importante partir de un punto
importante: cuando una persona considera que su sueldo es injusto, es
prácticamente imposible crear motivación. Introducir incentivos en este punto se
interpretaría como un factor corrector, pero difícilmente conseguiría el
objetivo deseado. Por lo tanto, habría que asumir que, para conseguir
motivación e implicación, debemos partir de un sueldo justo.
A partir de este punto, los objetivos e
incentivos, terminan asumiéndose como una extensión del sueldo y, como tal, se
dan por hecho. Esto significa que, cuando bajan o desaparecen, la persona en cuestión lo
asume como una bajada de sueldo, por lo que la motivación se esfuma.
En el libro de Pink se cita un
experimento hecho con niños a los que se les pedía dibujar. A un grupo se les recompensaba y a
otros no. Los que fueron premiados mostraron posteriormente menor
predisposición y cierta tensión al ser requeridos para pintar de nuevo,
situación que no se dio en el otro grupo, que seguía considerando el acto de
dibujar como una diversión, no como un trabajo.
La conclusión del estudio es que la
recompensa no mejoró la actitud ante la tarea. Posteriormente se analizaron los resultados de otros
128 experimentos realizados a lo largo de tres décadas para llegar a la misma
conclusión.
Sin embargo, aún es más impresionante el experimento efectuado por Dan
Ariely en India, también recogido en libro de Pink, para determinar qué efecto
tienen los grandes bonus. En tres equipos que cobrarían como bonus 4, 40 y 400 rupias, no se
apreciaban diferencias entre los resultados de los dos primeros grupos
mientras que, sorprendentemente, el peor desempeño se concentraba en aquellos que
recibían el bonus más alto.
La motivación de los empleados depende
más de hacerles sentir parte de un proyecto, de sentirse valorados,
reconocidos, de aportar calidad a sus vidas, de crear entornos que promuevan el
crecimiento personal… Lo que se ha dado en llamar el “salario emocional”.
¿Porqué hay gente, cobrando grandes sueldos en su vida profesional,
escribiendo entradas en la Wikipedia o en un blog, ayudando a otras personas a
quien no conocen, de manera gratuita? Porque están motivados, y la motivación
les viene de sentirse valorados, importantes, realizados…
Conseguir la implicación de los empleados y mantener su motivación es algo
complejo, que requiere estudio y un alto grado de convencimiento y compromiso
por parte de los gestores de la empresa, y no se puede reducir a unas
palmaditas en la espalda ni a añadir unos pocos euros más a un sueldo escaso.
Y ahora continuamos con otro artículo
¿Qué opináis?
14 JUN 2012 18:00
EMPRESA MODAES
Cortefiel plantea
vincular ventas y retribución del personal para remontar su negocio en España
El grupo Cortefiel ha
planteado a los sindicatos vincular parte de la retribución de su plantilla al
cumplimiento de objetivos como vía para reflotar las ventas en el mercado
español, que acumulan una caída de casi el 21% desde el inicio de la crisis.
Según informa Europa Press, la
propuesta de la compañía controlada por los grupos de capital riesgo CVC, Pai y
Permira, pasa por vincular las comisiones de la plantilla al cumplimiento de
objetivos y a los resultados.
La compañía, que controla las cadenas Cortefiel, Springfield, Women’secret, Pedro
del Hierro y Fifty Factory, ha explicado que la medida
busca implantar un sistema retributivo “competitivo y actual” para hacer frente
al actual contexto económico.
Los sindicatos del grupo, por su parte,
han pedido información sobre la marcha del negocio en los últimos años y sobre
el pago de comisiones, así como conocer la repercusión económica que tendrá la
medida en la retribución de los empleados.
La propuesta realizada por la dirección
del grupo, que en 2011 obtuvo una cifra de negocio de 954 millones de euros, un
1,1% más que en el ejercicio anterior, se hace pública en plena negociación de
Cortefiel con la banca acreedora.
La dirección de la compañía renegocia por
tercera vez con JP Morgan, The Royal Bank of Scotland, Société Générale e ING
un pasivo que alcanza los 1.385 millones de euros. Las cuatro entidades, que en
2006 concedieron el crédito para la compra de la compañía a la familia
Hinojosa, refinanciaron la deuda de Cortefiel en 2007 y en
2009.
Cortefiel no es la primera
empresa del sector en España que busca nuevas fórmulas retributivas para
motivar a sus trabajadores. En 2010, Mango puso en marcha en
equipo interno para diseñar un sistema con el que retribuir mediante
participaciones a sus trabajadores más fieles.
La compañía liderada por Isak
Andic planteaba poner en marcha títulos por valor de 50 millones de
euros que sólo podrían cotizar en un mercado interno, al no ser propiamente
participaciones en el grupo español. La medida se inspiraba en el mercado gris
puesto en marcha por Banco Sabadell antes de salir a bolsa: un mercado de
acciones que funcionó exclusivamente entre trabajadores y clientes de la
entidad.
La iniciativa planteada por Mango también
vincula la retribución al resultado del grupo: la rentabilidad de las acciones
sería variable y estaría ligada a la evolución del resultado de la empresa.
No hay comentarios:
Publicar un comentario
Gracias por participar en esta página