7 pasos para posicionar una marca o producto

En el último artículo aclaramos qué es el posicionamiento: laasociación intensa de una marca con una serie de atributos relevantes y distintivos en la mente del consumidor.

Una pregunta lógica es cómo elegir esos atributos o en otras palabras, cómo posicionar una marca.

La respuesta, como muchas otras recetas, viene en 7 pasos.

1) Segmentar el mercado 

Cada persona tiene necesidades distintas; un producto que trate de satisfacer todas esas necesidades terminará siendo un “todo para nadie”. Por esa razón el primer paso para posicionar una marca es identificar los segmentos existentes en el mercado para luego seleccionar el más atractivo.

La segmentación consiste en agrupar a los potenciales consumidores en grupos que claramente se diferencien unos de otros pero que muestren cierto grado de homogeneidad dentro del grupo. En otras palabras, se trata de identificar consumidores que tengan preferencias similares entre sí, agrupándolos en un grupo con preferencias suficientemente distintas de otros grupos.

Esta agrupación de consumidores se puede hacer en base adiferentes metodologías:

- Sociodemográfica: es un método indirecto que asume que el origen de las preferencias está dado por los perfiles como el sexo, la edad, la renta, la educación, la localización, etc.

- Atributos buscados: es una metodología que pone el énfasis en los sistemas de valores de los consumidores, ya que dos personas del mismo perfil demográfico pueden tener preferencias muy diferentes. Por ejemplo, un estudio* en EE.UU. dividió a los compradores de relojes en 3 segmentos según los atributos buscados: ‘economía’ (23% de los compradores buscan el reloj más barato que funcione razonablemente bien), ‘duración y calidad’ (46% buscan un reloj artesanal con diseño esmerado y larga duración), ‘simbolismo’ (31% buscan un reloj con valores estéticos o emocionales, generalmente asociados a status y precio elevado).




En el mismo estudio se encontró que los relojes más caros eran comprados tanto por la gente con ingresos altos como por personas de ingresos bajos que buscaban mostrar un estatus superior, mientras que algunas personas con ingresos muy altos preferían no comprar relojes muy caros y se decantaban por los relojes de ‘duración y calidad’. Esto fue una sorpresa para algunas marcas de prestigio que se enfocaban exclusivamente en los consumidores de ingresos muy altos y distribuían sus productos exclusivamente en joyerías.

- Conductual: determina los segmentos en base alcomportamiento de compra de las personas; para ello puede elegir características tales como el historial de compra(usuarios potenciales, primeros usuarios, usuarios reglares, etc), la tasa de consumo del producto o servicio (destaca al 20% de los consumidores que generan el 80% del negocio o aquellos consumidores por encima del promedio de la tasa promedio de consumo), y el grado de fidelidad (consumidores ocasionales, consumidores habituales, etc).

- Psicográfica: esta metodología, también llamada ‘estilos de vida’ busca identificar y agrupar a los consumidores en base a su similitud en valores, actitudes, intereses y opiniones. Así busca identificar indicadores de personalidad semejantes que también se correlacionen con las decisiones de compra. Por ejemplo, en EE.UU. el Stanford Research Institute estudió a la población americana y definió 8 segmentos, entre ellos los ‘experimentadores” (personas jóvenes, entusiastas e impulsivas, que están motivados por la estima en sí mismos y la expresión personal, así buscan variedad y excitación en su consumo, valorando lo nuevo y lo riesgoso) o los ‘triunfadores’ (personas motivadas por los logros, con alta orientación a objetivos familiares y laborales concretos, con respeto por la autoridad y el status-quo).

Desde el punto de vista del posicionamiento, una segmentación resulta especialmente útil si los diferentes grupos estáncorrelacionados con beneficios o atributos específicos. Por ejemplo, en la categoría de coches, una segmentación demográfica que separe en grupos a jóvenes solteros y a personas de edad media con hijos puede ser relevante, ya que ambos grupos tienen necesidades muy distintas y pueden buscar productos con atributos claramente definidos: modelos deportivos de alta gama vs. modelos de gran tamaño con altos niveles de seguridad.

La segmentación comienza típicamente realizando unainvestigación de mercado, donde se identifican las variables que caracterizan a cada consumidor (según la metodología elegida) y luego se agrupa a los consumidores en base a características similares. Para ello se usan técnicas como análisis ‘conjoint’ (para identificar las necesidades de los consumidores y la importancia relativa de cada una), análisis multi-dimensional (para agrupar esos consumidores en “clusters”) yanálisis discriminante (para determinar las características demográficas de esos segmentos o “clusters”).

2) Seleccionar el segmento objetivo

Una vez que la compañía ha identificado los segmentos que agrupan a los consumidores, el siguiente paso es elegir aquel segmento que resulta más atractivo para la compañía.

Para ellos es necesario analizar cada segmento en base a las siguientes características:

- Nivel de beneficios (tamaño actual y futuro, en términos de ingresos y rentabilidad),

- Nivel competitivo (posición de la competencia, barreras de entrada/salida, etc),

- Vínculo entre el producto y el mercado (coherencia con la imagen de la compañía, transferencia de imagen con otros productos, etc).

Adicionalmente a esas características que definen el nivel de atractivo de cada segmento, la compañía debe evaluar susfortalezas y capacidades esenciales para competir en cada segmento.

 

Así la compañía puede elegir uno o más segmentos para servir. Como cada segmento requerirá esfuerzos específicos, una empresa pequeña con recursos limitados debe enfocarse en un segmento específico, que pueda capturar y defender de los competidores, mientras que una empresa más grande tendrá los recursos necesarios para cubrir más de un segmento (por ej, con productos o marcas diferenciados), aunque en cualquier caso es necesario hacer una decisión estratégica y no intentar cubrir todo el mercado, ya que en ese caso, la empresa estará cubriendo segmentos no tan atractivos corriendo el riesgo de diluir su presencia en segmentos claves.


3) Determinar el atributo más atractivo

El siguiente paso es determinar qué atributos son importantes para el segmento objetivo y cómo están posicionados los productos de la competencia en la mente del consumidor, para así elegir un “hueco” donde ubicar nuestro producto.

Para realizar este paso se usan mapas perceptuales.

En primer lugar se identifican qué atributos los consumidores, en el segmento elegido, consideran importante al momento de comprar un producto. Para ello se lleva a cabo unainvestigación de mercado, donde se le pegunta a los consumidores que valoren ciertos atributos.

Típicamente se identifican los atributos en una sesión de grupoy luego se determina el valor relativo de cada unoentrevistando a una cantidad estadísticamente significativa de consumidores.

Esta investigación de mercado es seguida de un proceso de análisis donde se agrupan los atributos en macro-atributos(en ese proceso se buscan correlaciones entre atributos, generalmente usando una herramienta llamada análisis factorial o “factor analysis”).

Alternativamente se puede seguir un proceso inverso donde se le pregunta a un número estadísticamente significativo de consumidores que comparen marcas y atributos y luego, por correlación, se infieren los atributos que determinan las diferencias.

En cualquiera de los casos, el resultado es un listado de atributos en orden de importancia –un “ranking”- y el grado de asociación entre esos atributos y las marcas.

Si se dibuja gráficamente los macro-atributos en una matriz, y luego se ubica cada marca según el grado de asociación que tienen con cada uno, resulta un mapa perceptual como el siguiente (ejemplo real de marcas de cerveza en EE.UU.**):

Así se ve claramente que Michelob está ubicado a medio camino entre las cervezas “suaves” y las “fuertes” con lo cual no está diferenciado en ninguno de esos aspectos. También se ve cómo Old Milwaukee Light está fuertemente posicionadacomo “suave” y “bajo coste”, y además no tiene competidores posicionados en ese segmento, con lo cual tiene una gran ventaja competitiva. Para otros fabricantes ese segmento es un“hueco” y una oportunidad para posicionar una marca en ese espacio.

Con estos mapas perceptuales se identifica el atributo con el cual podemos asociar nuestra marca. Junto al atributo elegido se suele desarrollar una razón que lo soporte (una razón por la cual el atributo tendrá credibilidad suficiente).

Estas “razones para creer” son de distintos tipos. Puede ser uningrediente del producto (como el Pro-V de Pantene), unainstitución detrás del producto (como el Instituto Ponds) o unafigura relevante (como Michael Jordan con Nike).

De esta manera el posicionamiento se redacta en base a sus tres elementos fundamentales:



Es importante recalcar que el posicionamiento elegido debe guiartodas las decisiones de la empresa, tales como el desarrollo de nuevos productos.


BMW es un claro ejemplo, tal como lo dice expresa Franz Sauter, BMW Managing Director en Australia “el posicionamiento de la marca BMW es “puro placer al conducir”, y ese valor está soportado por 3 atributos: dinámico (espíritu de estar delante de otros), desafiante (innovativo) y cultural (sofisticado, prestigioso, elegante). Estos valores representan el ADN de la marca y son los principios de guían nuestro negocio”.

De hecho, siguiendo ese posicionamiento, BMW decide que productos desarrollar y aún más importante, cuáles no desarrollar: “BMW rechaza oportunidades que no están de acuerdo con el valor de nuestra marca, por ejemplo no hacemos minivans y hemos esperado hasta que la tecnología diesel alcanzó nuestros estándares de exigencia antes de incorporarla a nuestros modelos”.

4) Crear y testear conceptos de posicionamiento

Para llevar a la práctica este posicionamiento y su “razón para creer” generalmente se desarrollan varias alternativas que setestean con consumidores (en sesiones de grupo y/o estudios cuantitativos). Con estas pruebas se afina el concepto hasta lograr el óptimo de cara a comunicar el posicionamiento con todas las herramientas al alcance de la empresa.

5) Desarrollar un plan táctico para implantar el posicionamiento

Con el posicionamiento óptimo en un papel, llega la hora de diseñar un plan de comunicación que lo transmita y lo fije en la memoria de los consumidores, para que cuando tengan que decidir sobre qué marca comprar, la nuestra se la elegida.

6) Diseñar un plan de evolución hacia el posicionamiento ideal

En muchos casos la asociación entre marcas y atributos irácambiando en el tiempo debido a reacciones competitivas, el lanzamiento de nuevas marcas, la aparición de nuevas tecnologías que permitirán satisfacer nuevas necesidades (creando nuevos atributos) o inclusive por la elevada sofisticación de los consumidores que irán demandando atributos de mayor orden.

Por esa razón, la empresa debe prever una evolución de su posicionamiento hacia niveles superiores, y trabajar activamente para liderar esa transformación y no depender de la competencia.

Cabe aclarar que esa evolución ocurrirá en el medio/largo plazo, es decir, este proceso de re-posicionamiento puede plantearse en un plazo no menor de 4-5 años (dependiendo de la categoría pueden ser plazos menores) y no puede ser muy extremo (es muy difícil, costoso y en la mayoría de los casos imposible, cambiar un posicionamiento desde un atributo a otro opuesto).

7) Crear un programa de monitoreo del posicionamiento

Con cierta frecuencia debemos controlar cómo evoluciona la asociación de nuestra marca y sus competidores con los atributos claves en la mente de los consumidores. Esto se realiza con entrevistas a un número estadísticamente representativo de consumidores con una frecuencia que típicamente es trimestral o bianual, y que como mínimo debe hacerse cuando hay discontinuidades en el mercado (por ej, lanzamiento de nuevas marcas, avances tecnológicos, etc.).
Siguiendo estos 7 pasos su empresa puede desarrollar unposicionamiento clave que le otorgará una ventaja competitiva en la mente de los consumidores.

Autor: Cesar Perez Carballada

 

LA FÓRMULA SECRETA DE LA COCA-COLA

 

Durante mucho tiempo se ha especulado sobre la fórmula secreta de Coca-Cola.

Es muy comentado el hecho de que solo 2 ejecutivos conocen la fórmula secreta y que no pueden viajar nunca juntos en el mismo avión.

Sin lugar a dudas, la reticencia de la compañía a publicar la fórmula y por ende, el difícil acceso a la misma, no ha hecho más que incrementar el “efecto de escasez”, un principio psicológicopor el cual una Coca-Cola nos parece aún más valiosa.

La compañía ha utilizado la mística que rodea a la fórmula a su favor en innumerables ocasiones. Una de las más recientes probablemente sea el siguiente anuncio de TV en España:

Haciendo hincapié en los mismos puntos, la empresa se embarcó en una campaña global, creada por la agencia Argentina Santo, para explicar que su fórmula no contiene “conservantes ni saborizantes artificiales” desde que fue creada por John Pemberton.

 

Podemos discutir sobre las virtudes o defectos de esos anuncios pero no hay dudas en que ambos se construyen sobre el “secretismo” de la fórmula de Coca-Cola.

Ahora bien, ¿es esa fórmula tan secreta?

En el libro “Dios, Patria y Coca-Cola”, su autor Mark Pendergrast cuenta lo siguiente:

“Buscando en los archivos de la compañía, uno de los encargados me pasó un informe muy antiguo, unos papeles raídos que habían sido restaurados y revestidos con una lámina de plástico. Me dijo que era lo que quedaba del libro de fórmulas de John Pemberton –el fundador de la compañía y creador de la bebida de cola-. Ese libro se lo había llevado John Turner, un joven que trabajó como aprendiz con John Pemberton en los últimos años de su vida, quien regresó a su ciudad natal para trabajar como farmacéutico. Muchos años después, en 1943, el hijo de Turner le mostró ese libro de fórmulas a un miembro de la junta directiva de Coca-Cola quien lo convenció de que le diera el libro diciendo: -Dios mío, ¿dónde consiguió esto?”

En ese libro estaba la fórmula original de la Coca- Cola:

- Citrato de cafeína 1 onza
- Extracto de vainilla 1 onza
- Esencia 2 ½ onzas
- F.E. Coco 4 onzas
- Ácido cítrico 3 onzas
- Zumo de lima 1 quintal
- Azúcar 30 libras
- Agua 2 ½ galones
- Suficiente caramelo

Esencia (mezcla):
- Esencia de naranja 80
- Esencia de limón 120
- Esencia de nuez moscada 40
- Esencia de canela 40
- Esencia de coriandro 20
- Esencia de nerolí 40
- Alcohol 1 quintal

Dejar reposar 24 horas


Habrá notado el ingrediente F.E. Coco, que significa “fluido de coca” en referencia a la cocaína. Es bien conocido que la fórmula original contenía ese estimulante.

La historia de la fórmula comenzó a finales de 1870 cuando John Pemberton, su creador, leyó por primera vez que las hojas de coca que los indios peruanos y bolivianos mascaban desde hacía 2.000 años tenían “efectos estimulantes, digestivos, afrodisíacos y prolongaban la vida”.

Pemberton, como un farmacéutico aplicado, había consagrado su vida a buscar el medicamento perfecto, y no fue el único que consideró usar las hojas de coca para desarrollarlo.

La cocaína había sido aislada por primera vez en 1855 por el investigador alemán German Gaedeke, y varios científicos, como Sigmund Freud, comenzaron a utilizarla en procesos de investigación.

El producto comercial más exitoso con hojas de coca –y por ende, con cocaína- surgió en 1863, y no era la Coca-Cola, sino un vino llamado Vin Mariani, creado en Europa por Angelo Mariani. Esa bebida era simplemente un vino de Burdeos con cocaína y alcanzó una gran notoriedad, no solo en su Europa originaria, sino también en EE.UU.

Varios personajes de la época han dado testimonio de consumirlo, entre otros Thomas Edison, la reina Victoria de Inglaterra, Sarah Bernhardt e inclusive tres Papas.

Uno de esos papas, Leon XIII, llegó a entregar a su creador una medalla “en reconocimiento a los beneficios recibidos con el uso del tónico de Mariani” el cual ingería habitualmente. En una biografía de 1887, su autor se pregunta “cómo mantenía el pontífice esa blancura de alabastro y los ojos irradiando fervor religioso a pesar de su delicada condición física”.

En realidad esa mirada radiante no solo era producto de su fervor religioso sino del Vis Mariani, que según un análisis químico realizado en 1886 contenía 0,12 granos de cocaína por cada 28 gramos de líquido, con lo cual, si se tomaban 3 vasos de ese vino (170 grs cada uno) por día, se ingerían 2,16 granos de cocaína, es decir unos 140 miligramos, suficiente para que alguien se sintiera verdaderamente muy estimulado.

El gran éxito del Vin Mariani, como era de esperar, atrajo a muchos imitadores, uno de los cuales fue John Pemberton quien creó su “French wine coca” (vino francés de Coca), una imitacion del vino con cocaína de Mariani al que le incorporó otros ingredientes como ladamiana (de la hoja 'turnera difusa', un vigorizante sexual) y la nuez de cola, consumido por los indígenas en África durante años por su contenido de otro fuerte alcaloide –la cafeína- en proporciones muchos mayores que el café.

John Pemberton publicitaba en 1885 su bebida como la cura radical para los desórdenes nerviosos, los problemas digestivos y la impotencia. Algo así como un cóctel primitivo de cocaína, cafeína y viagra, todo remojado en un vino francés.

Además –alegaba Pemberton- la coca combatía la adicción a la morfina. Sin embargo algunos investigadores habían comenzado a atacar a la cocaína, porque si bien era un antídoto para la adicción a la morfina, lo hacía a cambio de provocar otra adicción mortal: la cocaína. Pemberton se defendía: “esta nueva droga, la cocaína, tiene múltiples aplicaciones (…) pero por otro lado su uso indiscriminado puede hacer a un hombre más brutal que la morfina” y que “mal empleada podía ser peligrosa, pero lo mismo se podía decir de cualquier remedio efectivo”.

Las ventas de su vino de coca francés crecieron notablemente y Pemberton comenzó a disfrutar la placidez de haber desarrollado un producto exitoso.

Pero el 25 de noviembre de 1885 un obstáculo insalvable acabó con la placidez de Pemberton.

Ese día la legislatura de Atlanta y el Condado de Fulton votaron la ley seca, atacando a las bebidas alcohólicas, y acabaron de un simple plumazo con el negocio de los vinos de coca.

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PUBLICADO POR CÉSAR PÉREZ CARBALLADA EN 00:47 1 COMENTARIOS

ETIQUETAS: COCA-COLA, POSICIONAMIENTO

6 DE OCTUBRE DE 2008

El verdadero ganador de la batalla entre Coca-Cola y Pepsi

Pocas batallas comerciales han sido tan cruentas como la de Coca-Cocay Pepsi.

Desde el año 1898, cuando Pepsi fue fundada y Coca llevaba en el mercado unos 13 años, ambas compañías se han enfrascado en una lucha sin cuartel por dominar el mercado de refrescos de cola.

Ambas empresas, en su búsqueda por derrotar al contrario, nos han mostrado buenas campañas de publicidad -muchas de ellas comparativas y muy agresivas-, promociones, guerra de precios y batallas en los distribuidores.

Hoy, después de 110 años de lucha continuada, es momento de decretar un ganador.

Si miramos el mercado tradicional de bebidas de cola, Coca-Cola disfruta de unliderazgo importante. Casi 53% de cuota de mercado mundial, con 41 % en cuota en EE.UU. y liderazgo absoluto en algunos mercados como Brasil (85%), Rusia (56%) y España (54%).

Entonces “the winner is…” esperen un minuto. Antes de definir quién es el ganador, ¿es correcto usar solo la cuota de mercado para definirlo?

¿Cuál es la meta de una empresa? Si bien se han escrito incontables libros para responder a esa pregunta, casi todos están de acuerdo en elegir alguna variable relacionada con la rentabilidad, ya sea el ROA (retorno sobre los activos), el ROE (retorno sobre los fondos propios), beneficios sobre ventas, valor creado para el accionista, etc.

Muchos estudios han demostrado que la cuota de mercado está negativamente correlacionada con la rentabilidad, es decir, en la mayoría de los casos, cuando una empresa busca incrementar su cuota de mercado reduce su rentabilidad.

Por esa razón la rentabilidad es la variable que deben perseguir las empresas, y la rentabilidad es la medida para medir el éxito de una empresa, no la cuota de mercado.

Regresando a la batalla Coca vs. Pepsi, ¿cuál ha sido la rentabilidad de ambas compañías en los últimos años?

Estudiando sus reportes anuales descubrimos los siguientes datos:


Resulta llamativo ver que, si bien Coca fue la ganadora hasta el año 2005, desde ese año Pepsi la ha superado en rentabilidad, hasta llegar a los actuales niveles, donde Pepsi es la reina en esta categoría.

Coca-Cola ha ganado la batalla por la cuota de mercado, pero Pepsi ha ganado la guerra por ser la mejor compañía.

El mercado ha reconocido este hecho, y tras largos años de dominancia de Coca-Cola –de hecho llegó a tener una capitalización 3 veces mayor que Pepsi-, en Diciembre de 2005 por primera vez Pepsi superó a su rival en capitalización bursátil: ese día Pepsi pasó a ser una compañía más valiosa que Coca-Cola. Desde entonces las dos compañías han alternado posiciones en sus capitalizaciones, aunque en el último reporte (2Q 2008) Pepsi seguía siendo más rentable que Coca en términos de ROE y ROA.

¿Cómo ha logrado Pepsi tal resultado?

Todo comenzó a finales de los 1980s. Tras una década caracterizada por la competencia cabeza a cabeza con Coca-Cola por la dominancia de la cuota de mercado, un nuevo Consejero Delegado asumió en Pepsi.

D. Wayne Calloway provenía de la división Frito-Lay, a la que había convertido en la división más rentable de la compañía en 1986. Pronto el nuevo CEO se dio cuenta de que esa lucha por cuota de mercado no era el camino indicado y se enfocó en la diversificación de la compañía.

Siguiendo el éxito de ‘Slice’, la marca de zumo de frutas que se había convertido en un negocio de mil millones de dólares (1 billón de EE.UU.) en solo 2 años desde su introducción en 1984,Calloway introdujo, adquirió o formó joint ventures para lanzar 9 bebidas, incluyendo los tés helados Lipton, los zumos Ocean Spray, la bebida All Sport, el agua mineral H2Oh! y el agua embotellada Avalon, todas bebidas que apuntaban al posicionamiento de “saludables”, en línea con la creciente tendencia de los consumidores, y todas bebidas con mayores márgenes que las tradicionales colas.

En 1992 Business Week homenajeó a Calloway por “5 años impresionantes con un crecimiento compuesto acumulado de 20% por año, duplicando el volumen de ventas y casi triplicando la capitalización de Pepsi en la bolsa”.

Calloway se retiró en 1996 y fue reemplazado por Roger Enrico, quien tras vender la división de restaurantes se concentró en aprovechar sinergias entre la compañía, como la campaña promocional “Power of one” con la cual convenció a los supermercados de poner juntos a los refrescos y los snacks, ya que Pepsi se beneficiaba doblemente por ser dueña de la marca de refrescos y de Frito-Lay, la marca líder en snacks, mientras que Coca-Cola solo podía ofrecer refrescos.

Enrico siguió con la diversificación y lanzó en 1997 el agua embotellada Aquafina, la cual rápidamente se convirtió en la marca número 1 en esa categoría de rápido crecimiento y adquirió en 1998Tropicana, la marca de zumos líder (con 41% del mercado americano) en otra categoría de alto crecimiento y altos márgenes.

En 2001 Pepsi le ganó a Coca-Cola una guerra de ofertas para quedarse con Quaker Oats, el fabricante deGatorade (la bebida deportiva líder con 84% del mercado americano) así como de varias marcas de snacks pequeñas de alto margen.

Ese mismo año Steven Reinemund relevó a Enrico como Consejero delegado de Pepsi y se abocó a completar la integración con Quaker. En esos cinco años las ventas de la compañía se incrementaron en 9 mil millones de dólares (9 billones de EE.UU.) y los accionistas tuvieron un retorno de la inversión del 55,8%, comparado con el magro retorno de Coca que logró solo 3,4% en el mismo período.

En el 2006 un nuevo Consejero delegado asumió en Pepsi: Indra Nooyi, la mujer india más exitosa en las compañías americanas, quien continúa hoy en día en ese cargo.

Gracias a su estrategia de diversificación, hacia el 2005 Pepsiobtenía solo el 25% de sus ingresos de los refrescos carbonatados mientras que Coca-Cola todavía dependía de esa categoría, con 85% de sus ingresos, siendo muy vulnerable a su lento crecimiento.

La estrategia de Pepsi fue muy acertada ya que las categorías en las que se enfocó presentaban tasas de crecimiento muy superiores a las de las bebidas colas.

“Pepsi se dio cuenta mucho antes que Coca que la tendencia del mercado de refrescos carbonatados estaba en riesgo y que ellos necesitaban avanzar en snack y bebidas no-carbonatadas” explica Caroline Levy, analista que cubre el sector para UBS.

Lo que es aun peor, las ventas de refrescos ya no son una categoría de crecimiento lento, sino que han comenzado a declinar en muchos mercados, ya que los consumidores se decantan por beber agua embotellada, zumos y bebidas deportivas y/o energéticas.


Mientras Pepsi se enfocaba en crecer y diversificar sus productos, Coca-Cola sufría varios traspiés en sus mercados internacionales, incluyendo un episodio de contaminación en Europa, frente al cual Coca-Cola reaccionó tarde, negando inicialmente un episodio que dañó su imagen severamente.

Además, frente al creciente desafío competitivo, Coca-Cola decidió en 1999 enfocarse con renovado énfasis en su marca principal, dejando de lado otros productos.

¿Por qué tanta resistencia a diversificar? En esos años, algunos analistas atribuían la resistencia a su identidad corporativa: Coca-Cola se percibía a si misma como una compañía solamente de refrescos cola, mientras que Pepsi se veía a si misma como una compañía de snacks y bebidas*; otros analistas atribuían la resistencia a la pesada herencia que dejó Roberto Goizueta, quien es casi deificado dentro de Coca-Cola, y cuya visión conservadora todavía perdura en el Consejo Directivo.

Como resultado, Douglas Ivester, el Consejero Delegado que había sucedido al gran Roberto Goizueta, fue reemplazado por Douglas Daft, solo 2 años y medio tras ser nombrado -tras 7 trimestres consecutivos de beneficios en declive- y Daft a su vez fue reemplazado solo 4 años después por E. Neville Isdell, un veterano retirado de Coca-Cola que fue traído para salvar a la compañía.

Isdell reafirmó el conservadurismo de la compañía y entre otras acciones, dejó pasar la adquisición de Red Bull, la bebida que pronto se convertiría en líder deuna categoría completamente nueva.

Finalmente Coca-Cola entró en el 2003 en el mercado de aguas embotelladas, la categoría de mayor crecimiento de todas las bebidas, comprando las marcas Dannon, Evian y Dasani, aunque ninguna de ellas logró destronar a Aquafina de Pepsi.

Durante más de una década Coca-Cola se embarcó en una estrategia dubitativa, siempre con tono vacilante yrefugiándose en su liderazgo en los refrescos de cola sin darse cuenta que el campo de batalla había cambiado y la lucha hacía tiempo que se decidía en otras categorías.

En definitiva, Coca-Cola se durmió en los laureles de la categoría “bebidas de cola”, mientras dejó que su eterno competidor, Pepsi-Cola, la derrotara en el verdadero campo de batalla, y se convirtiera en la mejor compañía.

Coca-Cola todavía es una gran compañía con más de 120 años de historia y tiene grandes fortalezas; su futuro dependerá del actual Consejero Delegado, Muhtar Kent, quien lidera la compañía desde Julio de 2008.

Cuando Ud. tenga que optar por una estrategia, primero elija correctamente qué variable buscara maximizar (por ej, rentabilidad), porque ese objetivo determinará todas sus acciones y puede, en última instancia, definir su éxito.

Segundo, elija el campo de batalla que más impacto tenga, eligiendo aquel que combine el tamaño adecuado con unaatractiva tasa de crecimiento. No se deje llevar por la tradición ya que quizás tenga que librar la batalla en campos diferentes a donde lo ha hecho hasta el momento.

 

* “Coke’s Big Gamble in Asia”, Wall Street Journal, August 11, 2004; “Behind Coke’s CEO Travails: A Long Struggle Over Strategy”, Wall Street Journal

Superbrands: los “oscars de las marcas”

Escuchamos la palabra Superbrand y enseguida nos imaginamos a una marca top. Y es que, Superbrands, además de apelar a marcas de prestigio, es la principal autoridad mundial independiente en el campo del branding.

 

Presente en más de 80 países, cumple una importante labor en el sector empresarial, ya que identifica, evalúa y premia las marcas más prestigiosas de cada país, con el fin de promover excelencia en la disciplina del branding.

 

El consejo evaluador está compuesto por expertos independientes y voluntarios, verdaderas autoridades en el panorama de las marcas que operan en España. Sus miembros provienen de marcas reconocidas, agencias vinculadas a las distintas disciplinas del marketing y de las principales universidades y escuelas de negocios españolas.

En la edición 2009/2010, 25 han sido las marcas españolas que han optado a ser Superbrands, entre ellas Campofrío, Bimbo, Páginas Amarillas, Central Lechera Asturiana, Nespresso o Real Madrid.

¿Qué ventajas reporta ser una Superbrand?

Para una marca ser una Superbrand es un símbolo de reconocimiento a su éxito en el mercado. Fortalece su posicionamiento y le añade valor con respecto a su competencia, lo que le sirve como elemento diferenciador.

Las marcas Superbrands pueden utilizar “su sello” en el material de marketing. El sello Superbrands certifica la excelencia de la marca y tiene una gran acogida en todos los países, tanto por parte de los consumidores como de otras marcas.

 

Superbrands dispone de gran notoriedad y aceptación en los principales medios de cada mercado. A nivel internacional la CNN, BBC y Financial Times informan habitualmente sobre los programas de Superbrands.

 

Las marcas elegidas son invitadas al gran evento de presentación. A nivel internacional estos eventos han sido reconocidos como ´los Oscars de Branding´. El evento ofrece una oportunidad insuperable de networking para los profesionales de marketing.

 

Aparición en el libro publicado con cada programa Superbrands, que tiene como objetivo identificar aquellas marcas que destacan sobre las demás en cada mercado. El libro se convierte en una fuente inigualable de información sobre branding en cada país y sus Case Studies explican como una marca excepcional puede convertirse en una Superbrand. El "Superbrands España 2009/2010" se distribuirá a través de los centros Fnac y otros establecimientos especializados.

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Artículo escrito por Mar Eras

www.marheras.com

 

 

La forma correcta de determinar un precio

Entre todas las herramientas que un Director de Marketing tiene a su alcance es difícil determinar cuál es la más importante.

Las decisiones sobre publicidad, distribución, promociones y posicionamiento son igualmente importantes para el éxito de una empresa.

Sin embargo existe una decisión que puede tener un impacto gigantesco en la rentabilidad. Nos referimos al precio.

Veamos un ejemplo para entender el impacto que puede tener el precio en la rentabilidad de una empresa.

Supongamos que una empresa vende helados. Uno de sus productos tiene un coste variable de 1 Euro por unidad (entendiendo por coste variable aquel que cambia con cada unidad adicional producida) y un coste fijo total de 700 mil Euros. Asumamos que la compañía vende 1 millón de unidades a 2 Euros cada unidad. Su cuenta de resultados sería como sigue:


Según la estructura de precios actuales la compañía obtiene por ese helado un beneficio de 300 mil Euros.

Asumamos que el mercado de los helados no es muy elástico al precio y que la empresa puede subir el precio en 30 céntimos sin que cambie sensiblemente la demanda (algo no del todo correcto, pero una aproximación válida, ya que, después de todo, son solo 30 céntimos).

¿Cómo quedan las ganancias de la empresa con este nuevo precio?


Con este incremento de 30 céntimos en el precio el beneficio es ahora de 600 mil Euros, el doble que antes! ¿Cuánta publicidad o promociones habría que hacer para duplicar los resultados?

Con un incremento del precio de solo el 15% (los 30 céntimos) la compañía ha logrado duplicar sus beneficios. Tal es el poder de una decisión que modifique el precio.

Ahora bien, ¿cómo toman generalmente las compañías una decisión tan importante como es el precio de sus productos?

Un método muy tradicional es considerar el coste unitario del producto y sumarle la rentabilidad esperada para llegar al precio.

Generalmente es un método utilizado por los departamentos financieros que buscan, correctamente, obtener una adecuada rentabilidad.

Pero ese método tiene un fallo importante: en la mayoría de los casos es imposible determinar el coste de un producto antes de determinar su precio. ¿Por qué? Porque los costes unitariosvarían con el volumen, que a su vez, varía con el precio.

Un ejemplo de ese error fue la compañía Wang, creador del primer procesador de texto. Cuando introdujeron el producto en 1974 fue un éxito instantáneo: las páginas de texto ya no tenían que ser re-tipeadas para corregir simples errores y los documentos podían ser grabados para utilizarlos en el futuro. Ese procesador de texto dedicado (una especie de ordenador simple que solo permitía tipear texto) llamado “Wang 1200 Word Processor” evolucionó hacia 1976 en el “Wang Office Information System (OIS)” no solo incorporando virtualmente todos los elementos de un procesador de texto tal como lo conocemos hoy sino que además era convenientemente barato como para que cualquier compañía mediana pudiera comprarlo.

Con ese producto, Wang llegó a tener en los 1980s ingresos de 3 mil millones de dólares (3 billones en EE.UU.) contando con más de 40.000 empleados. Pero entonces los ordenadores personales con software de procesadores de texto comenzaron a ser competidores creíbles y las ventas de Wang comenzaron a frenarse.

Con las ventas en declive, los costes unitarios de Wang se incrementaron, por lo cual, siguiendo su política de precios, Wang comenzó a recalcular el precio para reflejar el impacto incremental de los costes fijos en cada unidad. Como consecuencia de esos incrementos de precio, las ventas declinaron aún más rápido haciendo que aún los consumidores más leales se cambiaran a alternativas más baratas, llevando a la compañía a la bancarrota.

En el otro extremo están algunas compañías cuyas ventas se incrementan, ven cómo sus costes unitarios bajan y por ende deciden bajar los precios, aún cuando tienen tanta demanda que no pueden producir suficientemente rápido.

Un precio determinado en base al coste lleva a precios muy altos en mercados débiles y a precios demasiado bajos en mercados fuertes, exactamente la dirección opuesta que deberían seguir.

¿Entonces como deberían las empresas calcular el precio para cubrir los costes y obtener una rentabilidad adecuada?

No deberían. La pregunta en sí misma representa la percepción equivocada que se tiene sobre el rol del precio. El precio no es la consecuencia sino que es la causa.

Una vez que las empresas se dan cuenta que los volúmenes de venta (el supuesto inicial) depende del precio (el final del proceso), se manifiesta la naturaleza circular de este método.

La solución a este dilema es determinar el precio según el valoren lugar del coste.

Según este método es el precio el que determina el coste y las inversiones son decididas una vez que el precio ha sido establecido. El siguiente esquema muestra la diferencia entre el precio determinado por el coste y el determinado por el valor.


El precio basado en el coste comienza con el producto. Los departamentos de Iingeniería y Producción diseñan un “buen” producto, luego Finanzas calcula los costes totales y al final el departamento de Marketing tiene la tarea de comunicar con publicidad que hay suficiente valor en el producto para justificar el precio.

¿Le resulta una historia familiar?

En el precio basado en el valor el proceso comienza con elconsumidor. Las compañías más rentables siguen ese proceso: primero determinan qué segmento del mercado van a atacar, determinan qué beneficios buscan los consumidores en ese potencial segmento y establecen el precio que esos consumidores pueden llegar a pagar por esos beneficios determinados. Entonces les piden al departamento de desarrollo que diseñe un producto que pueda ser producido y distribuido a un coste tal que sea rentable con el precio pre-determinado.

Un ejemplo reciente de este método es Nintendo y el lanzamiento de la Wii.

Cuando comenzaron el desarrollo de la Wii, en Nintendo se enfocaron en los beneficiosy el precio, antes que el producto y sus costes.

“Buscábamos diseñar una consola que se pudiera vender por menos de 25 mil yenes ($211)” –explica Shigeru Miyamoto, diseñador estrella de Nintendo- “una consola que las madres quisieran –fácil de usar, rápida de instalar, que no consumiera mucha energía y que fuera silenciosa mientras está en funcionamiento (…) muchos empleados inicialmente querían gráficos de alta definición, pero luego coincidieron con nosotros que los gráficos no importaban”.

Al definir los beneficios buscados por el segmento objetivo, Nintendo fijó un precio y luego se embarcó en la tarea de diseñar un producto que tuviera un coste que resultara rentable para el precio fijado.

Como resultado, Nintendo puede vender la Wii a un preciosubstancialmente menor y aún así tener un mayor margenque sus competidores Sony (Playstation) o Microsoft (Xbox).

Aunque diferentes analistas han llegado a distintas estimaciones, muchos concuerdan en que tanto Microsoft como Sony pierden dinero con cada consola que venden, mientras que Nintendo es la única que tiene un margen bruto positivo ($ 13 en Japón, $ 49 en EE.UU. y $ 74 en Europa).

Los fabricantes suelen decir que el negocio de los video-juegos es como el de las hojas de afeitar: se vende la máquina a pérdida para luego ganar con cada hoja de afeitar (los juegos). Nintendo ha logrado ganar dinero con ambos.

Otro ejemplo notable es el Ford Mustang, uno de los coches más exitosos de todos los tiempos.

En 1960, Ford buscaba un nuevo coche mediano. El joven ejecutivoLee Iacocca lideraba el equipo que comenzó identificando el potencial segmento objetivo: millones de adolescentes estaban a punto de incorporarse al mercado -los “baby boomers”-; durante la década de 1960 los jóvenes entre 18 y 34 años constituirían el 50% del incremento de ventas de automóviles.

Luego identificó qué buscaban esos potenciales consumidores: los jóvenes se morían por un coche deportivo aunque no podían pagarlo, y lo que más querían de un deportivono eran las prestaciones mecánicas (un motor costoso, suspensión deportiva, etc.) sino la excitación de conducir un coche deportivo (diseño exterior, asientos bajos, neumaticos deportivos, etc.).

Como paso siguiente, el equipo de diseño determinó el precio del nuevo coche: los jóvenes estaban dispuestos a pagar un máximo de 2.500 dólares.

Entonces el equipo de ingeniería comenzó a diseñar el producto, aunque para lograr rentabilidad a un precio de 2.500 dólares tuvieron que ser creativos. Por ejemplo, reutilizaron varias piezas del modelo anterior, el Falcon, ya que un motor novedoso no era lo que buscaban los consumidores, pero diseñaron el exterior desde cero, para materializar el estilo deportivo.

Así Ford lanzó en 1964 el Mustang a un precio de 2.368 dólares logrando vender en total más de 8 millones de unidades, logrando que el Mustang sea el coupé más vendido de la historia.

La próxima vez que tenga que determinar el precio de un producto, no comience con sus costes, sino con los consumidores. Establezca qué valoran esos consumidores y cuánto estarían dispuestos a pagar. Finalmente determine el coste al cual debe ser fabricado el producto y encuentre una manera de producirlo a ese coste.

Articulo publicado por César Pérez Carballada