viernes, 15 de junio de 2012

LAS VENTAS POR OBJETIVOS ¿SI O NO?



Una de las cosas más difíciles de conseguir en una organización que venda productos o servicios, es la implicación o motivación del equipo de vendedores. Hace unos días participé en una discusión de este tema en Linked In, y me ha parecido interesante escribir acerca de ello.

Durante muchos años, se ha pensado que la mejor manera de conseguir la implicación o motivación de un vendedor es la aplicación de programas de objetivos o incentivos (comisiones). En teoría, esto representaría un beneficio para la empresa y los empleados, ya que la empresa sólo pagaría más cuando ingrese más y los vendedores obtendrían un ingreso extra.

Sin embargo, en la práctica, los resultados son un tanto diferentes. En primer lugar: ¿alguien ha pensado en el cliente final?

Poner una comisión en manos de un vendedor requiere de éste un ejercicio de responsabilidad importante para no terminar presionando e incomodando al cliente final. Yo he dejado de ir a ciertas gasolineras donde, no contentos con los casi 90 euros que me cuesta llenar el depósito, tengo que aguantar, mientras pago, los asaltos del empleado que intenta venderme aceite, naranjas o almendras.

Además, establecer comisiones exclusivamente sobre las ventas reduce la recompensa a la última parte del proceso. Por lo tanto, no obtendrían recompensa aquellos comportamientos que aportan calidad a la venta, o a la “no venta”, y que fomentan la fidelización y la compra posterior. Porque, ¿cómo recompensar a un vendedor que recomienda una compra de menor importe al cliente si es lo que éste necesita realmente? ¿Recompensaríamos igual un proceso de venta de 20 minutos que uno de 5 minutos? ¿Porqué no recompensar un proceso de venta correcto pero que no ha terminado en venta?

Por otro lado, la política de retribuciones basada en objetivos tiene un gran riesgo si estos objetivos no están muy ajustados a la realidad del producto, temporada, zona geográfica, etc. En el caso de que sean muy fáciles de conseguir, no cumplirán su función, y si son excesivamente difíciles de alcanzar, tampoco. Aún en el caso de ser justos, en muchas ocasiones funcionan a modo de freno, ya que el vendedor, una vez conseguida la cifra de ventas que marca el objetivo, ralentiza su actividad por el temor a establecer un listón más alto para los meses posteriores y dificultar así la consecución de los próximos objetivos.

Por lo tanto, salvo en casos muy concretos y en estrategias muy bien estudiadas, los sistemas de comisiones u objetivos ofrecen un gran riesgo de no cumplir la función para la que fueron diseñados y volverse en contra de la empresa, del cliente y del propio vendedor.

Pero supongamos que la estrategia de incentivos está muy bien hecha y consigue salvar todos los obstáculos planteados anteriormente: ¿Servirá como elemento motivador y conseguirá mayor implicación de los vendedores?
Como explica Daniel H. Pink en su excelente libro “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva”, la motivación no tiene nada que ver la retribución. Es más, presenta numerosos estudios que afirman que los incentivos tienen el efecto contrario.

Es importante partir de un punto importante: cuando una persona considera que su sueldo es injusto, es prácticamente imposible crear motivación. Introducir incentivos en este punto se interpretaría como un factor corrector, pero difícilmente conseguiría el objetivo deseado. Por lo tanto, habría que asumir que, para conseguir motivación e implicación, debemos partir de un sueldo justo.

A partir de este punto, los objetivos e incentivos, terminan asumiéndose como una extensión del sueldo y, como tal, se dan por hecho. Esto significa que, cuando bajan o desaparecen, la persona en cuestión lo asume como una bajada de sueldo, por lo que la motivación se esfuma.

En el libro de Pink se cita un experimento hecho con niños a los que se les pedía dibujar. A un grupo se les recompensaba y a otros no. Los que fueron premiados mostraron posteriormente menor predisposición y cierta tensión al ser requeridos para pintar de nuevo, situación que no se dio en el otro grupo, que seguía considerando el acto de dibujar como una diversión, no como un trabajo.

La conclusión del estudio es que la recompensa no mejoró la actitud ante la tarea. Posteriormente se analizaron los resultados de otros 128 experimentos realizados a lo largo de tres décadas para llegar a la misma conclusión.

Sin embargo, aún es más impresionante el experimento efectuado por Dan Ariely en India, también recogido en libro de Pink, para determinar qué efecto tienen los grandes bonus. En tres equipos que cobrarían como bonus 4, 40 y 400 rupias, no se apreciaban diferencias entre los resultados de los dos primeros  grupos mientras que, sorprendentemente, el peor desempeño se concentraba en aquellos que recibían el bonus más alto.

La motivación de los empleados depende más de hacerles sentir parte de un proyecto, de sentirse valorados, reconocidos, de aportar calidad a sus vidas, de crear entornos que promuevan el crecimiento personal… Lo que se ha dado en llamar el “salario emocional”.

¿Porqué hay gente, cobrando grandes sueldos en su vida profesional, escribiendo entradas en la Wikipedia o en un blog, ayudando a otras personas a quien no conocen, de manera gratuita? Porque están motivados, y la motivación les viene de sentirse valorados, importantes, realizados…
Conseguir la implicación de los empleados y mantener su motivación es algo complejo, que requiere estudio y un alto grado de convencimiento y compromiso por parte de los gestores de la empresa, y no se puede reducir a unas palmaditas en la espalda ni a añadir unos pocos euros más a un sueldo escaso.



Y ahora continuamos con otro artículo

¿Qué opináis?

14 JUN 2012 18:00
EMPRESA MODAES


Cortefiel plantea vincular ventas y retribución del personal para remontar su negocio en España
El grupo Cortefiel ha planteado a los sindicatos vincular parte de la retribución de su plantilla al cumplimiento de objetivos como vía para reflotar las ventas en el mercado español, que acumulan una caída de casi el 21% desde el inicio de la crisis.

Según informa Europa Press, la propuesta de la compañía controlada por los grupos de capital riesgo CVC, Pai y Permira, pasa por vincular las comisiones de la plantilla al cumplimiento de objetivos y a los resultados.

La compañía, que controla las cadenas CortefielSpringfieldWomen’secretPedro del Hierro y Fifty Factory, ha explicado que la medida busca implantar un sistema retributivo “competitivo y actual” para hacer frente al actual contexto económico.

Los sindicatos del grupo, por su parte, han pedido información sobre la marcha del negocio en los últimos años y sobre el pago de comisiones, así como conocer la repercusión económica que tendrá la medida en la retribución de los empleados.

La propuesta realizada por la dirección del grupo, que en 2011 obtuvo una cifra de negocio de 954 millones de euros, un 1,1% más que en el ejercicio anterior, se hace pública en plena negociación de Cortefiel con la banca acreedora.

La dirección de la compañía renegocia por tercera vez con JP Morgan, The Royal Bank of Scotland, Société Générale e ING un pasivo que alcanza los 1.385 millones de euros. Las cuatro entidades, que en 2006 concedieron el crédito para la compra de la compañía a la familia Hinojosa, refinanciaron la deuda de Cortefiel en 2007 y en 2009.

Cortefiel no es la primera empresa del sector en España que busca nuevas fórmulas retributivas para motivar a sus trabajadores. En 2010, Mango puso en marcha en equipo interno para diseñar un sistema con el que retribuir mediante participaciones a sus trabajadores más fieles.

La compañía liderada por Isak Andic planteaba poner en marcha títulos por valor de 50 millones de euros que sólo podrían cotizar en un mercado interno, al no ser propiamente participaciones en el grupo español. La medida se inspiraba en el mercado gris puesto en marcha por Banco Sabadell antes de salir a bolsa: un mercado de acciones que funcionó exclusivamente entre trabajadores y clientes de la entidad.

La iniciativa planteada por Mango también vincula la retribución al resultado del grupo: la rentabilidad de las acciones sería variable y estaría ligada a la evolución del resultado de la empresa.



lunes, 11 de junio de 2012

NEUROMARKETING

ESTRATEGIA / NEGOCIOS
Les seguimos ofreciedo lo mejor del Primer Congreso Internacional de Neurociencias de la Comunicación, organizado por McCann Worldgroup. En este caso, la intervención de Cristina de Balanzó. Doctora en Publicidad y licenciada en Sociología, su tesis doctoral gira en torno al consumer insight y la neurociencia cognitiva.
Ha escrito y hablado de investigación biométrica y sobre cómo esta puede ayudar a la estrategia y la efectividad publicitaria. Actualmente, trabaja como Global Head of Neuroscience en TNS.
La importancia del punto de venta
Antes de empezar es importante dimensionar la relevancia del punto de venta. En primer lugar, el negocio de retail (sin contar con el negocio de automoción) mueve 14 trillones de dólares anualmente. El segundo dato relevante es el número de tiendas que hay en el mundo: más de 12 millones. Si asumimos que una persona visita una media de una tienda cada tres días, y existen aproximadamente 7 billones de personas, podemos decir que existen 3 billones de visitas diarias. Estos datos demuestran la importancia que tiene el punto de venta para las marcas y, por ende, poder conocer el proceso de decisión de las personas para intentar perfeccionar los impulsos que emiten las marcas hacia los consumidores.
El economista canadiense Galbraith ya anticipaba la esencia de lo que describen las neurociencias sobre los procesos de toma de decisiones. Decía que una persona comprando productos ordinarios en un supermercado está en contacto con sus emociones. Esto acentúa la importancia del proceso emocional en la toma de decisiones. Los avances de las neurociencias de notables neurocientíficos, como Antonio Damasio, ya demostraron el valor de las emociones en dicho proceso y cómo, sin ellas, no podía ser posible la toma de decisiones “racional”.
En 1996, la POPAI (Point of purchase of the Advertising Industry) realizó una investigación en EE.UU. y otros mercados, en relación al proceso de decisión en el punto de venta, que aportó un dato significativo: el 75% de las decisiones de compra se toman en el punto de venta. Esta investigación, aunque algo desacreditada por la metodología utilizada, ha tenido una gran influencia en el pensamiento actual de marketing y ha conseguido convertir la disciplina de shopper en un pilar importante para la estrategia de marcas. Sin embargo, nos preguntamos: ¿qué tipo de decisiones se realizan en el punto de venta?, ¿qué queremos decir con el 75% de las decisiones?, ¿cuál es su naturaleza?
Para poder explicar la naturaleza del proceso de decisión en el punto de venta, es necesario hacer un recorrido histórico por las diferentes metodologías que se han empleado para describir con mayor detalle el proceso de decisión de los consumidores.
Históricamente, la investigación en el área de retail empezó por pequeñas agencias pioneras, que partieron de técnicas de investigación tradicional, tanto cualitativas como cuantitativas (básicamente entrevistas y observación de comportamiento). Los aprendizajes iniciales comenzaron a destacar que existía una disparidad entre lo que los observadores describían y las explicaciones recibidas por el consumidor acerca del acto de la compra. Frecuentemente, las verdaderas motivaciones permanecían ocultas. Como alternativa para profundizar en esta situación, se empezó a grabar a los consumidores, para conseguir un mayor detalle de su comportamiento. De esta forma, se pudo contrastar lo que decían con lo que hacían, describir los diferentes tipos de comportamientos, controlar todas sus variantes y combinarlas con técnicas cualitativas, como las entrevistas a la salida del punto de venta. Todo esto permitió explicar con mayor profundidad las dinámicas de comportamiento.
Del ET (Eye Tracking) a la neurociencia cognitiva
En 1993, se utilizó el primer Eye Tracking (ET) en retail para medir la atención visual. Esto supuso el inicio de la investigación neurofisiológica y la aportación de nuevos datos de investigación. Los primeros aparatos eran bastante más intrusivos que los actuales, aunque fueron muy útiles para describir cómo los participantes observaban, cómo se acercaban a las distintas categorías y cómo compraban, o si se fijaban en los productos de merchandising, packaging o en los elementos publicitarios en el punto de venta. Lo más interesante fue que tales resultados sobre la información visual eran presentados y revisados con los mismos sujetos que participaban en la investigación. De esta manera, los sujetos explicaban con detalle qué elementos podrían haber captado su atención o interés.
Este tipo de investigación fue acompañado por otra técnica pionera: la realidad virtual, que se aplicó por primera vez en Reino Unido en 1996, con un proyecto realizado por Siemon Scamell-Katz, con la Universidad de Salford, en Reino Unido, y el cliente de retail Co-op, convirtiéndose en el primer cliente de retail del mundo en utilizar una tienda de realidad virtual. La Universidad de Salford contruyó una realidad de 3D muy avanzada, donde los sujetos podían moverse tranquilamente por la tienda creada usando un carro y, lo más importante, podían alcanzar y comprar productos en 3D.
Actualmente, la realidad virtual se sigue utilizando en combinación con el ET, ya que logra generar situaciones de laboratorio muy ricas, donde los ambientes pueden ser controlados en el proceso de medición de la intención de compra, y permite investigar elementos de packaging que no existen, displays que no han sido lanzados, cambiar la ubicación de categorías, etc.
Otra área de investigación fueron los estudios de path-tracking, que servían para describir los patrones de comportamiento de los consumidores y revelaban los movimientos de estos alrededor de toda la superficie de un punto de venta. Fue el Dr. Herb Sorensen quien desarrolló una tecnología que evitaba usar cámaras, ya que no siempre era factible ni tampoco se podían colocar en todos los puntos necesarios. Gracias al consentimiento de las tiendas y de los consumidores, se empezó a utilizar el denominado Radio Frequency IDdentification (RFID), aplicado a los carros de la compra. Estos dispositivos permitieron estudiar miles de tiendas, y existen instalaciones permanentes en países como EE.UU., China y Reino Unido.
Todas estas técnicas han proporcionado extraordinarios insights para describir el comportamiento y explicar algunas respuestas de los consumidores acerca de los diferentes estímulos de marketing. Sin embargo, ninguna de estas metodologías ha logrado explicar el porqué de tales comportamientos. Sin duda, esta es una cuestión de investigación crucial.
En el siglo XXI, el reciente desarrollo de técnicas procedentes de las neurociencias está permitiendo adaptar y combinar el ET con técnicas de neuroimagen, como electroencefalógrafos (EEG), que miden la actividad cerebral a través de las señales en el cuero cabelludo, ofreciéndonos información con una resolución temporal excelente, lo que permite medir la actividad que provocan los determinados estímulos en milisegundos. El beneficio de esta técnica para la investigación en retail es la portabilidad de estos aparatos.
Recientemente, hemos realizado un estudio junto a la consultora Neurosense, el primero en el mundo en marketing, donde combinamos el ET con la resonancia magnética funcional (fMRI). El hecho de haber utilizado el ET con anterioridad permitió fijar elementos del punto de venta sobre la navegación, la orientación y la selección. Fueron estas etapas las que marcaron las hipótesis de trabajo: deseábamos conocer las respuestas del cerebro durante las diferentes tareas de compra que diseñamos. Para estas tareas, el estímulo que utilizamos fue material pre-grabado en un punto  de venta, planos subjetivos mientras los consumidores se acercaban a las islas de las dos categorías de interés: detergentes y café instantáneo.
Lo que descubrimos con todos estos experimentos, utilizando diferentes tipos de datos, es que ninguna experiencia de compra puede ser solo explicada por las respuestas conscientes que ofrecen los consumidores, sino que se deben incorporar nuevas y diferentes técnicas: un punto de vista multidimensional que explique la complejidad del comportamiento humano.
Sabemos que, cuando queremos explicar el comportamiento de los consumidores, hemos de tener muy clara la división que existe entre la dimensión consciente y la inconsciente. La primera es racional y verbal, mientras que la segunda es emocional y no verbal. Por eso, es necesario combinar técnicas de investigación que exploren ambas dimensiones, ya que debemos complementar la información explícita con aquello que es implícito.
El gran valor de la introducción de la neurociencia cognitiva en la investigación de mercados y la creación publicitaria es el nuevo paradigma que describe de los seres humanos: solíamos creer que primero pensábamos, luego nos comportábamos/actuábamos de acuerdo con ello y finalmente sentíamos (think-do-feel). Sin embargo, las nuevas técnicas y estudios han descrito la llamada revolución emocional, revolución protagonizada, en gran parte, por investigadores comoAntonio Damasio y muchos otros, que han hecho que se dibuje un nuevo paradigma que, en esencia, describe que primero sentimos, luego nos comportamos y finalmente pensamos, si es que nos preguntan acerca de lo que hemos hecho (feel-do-think).
El papel de la neurociencia es descubrir ese gap cognitivo que existía entre la dimensión consciente y la inconsciente. Hoy, el gran desafío reside en combinar tres técnicas de investigación (Eye tracking, Electroencefalógrafo y Resonancia Magnética funcional). El encefalógrafo trasmite la actividad eléctrica de la corteza cerebral, pero nos dice muy poco de lo que es el cerebro emocional, que está por debajo de esa corteza cerebral y es donde tienen lugar los procesos emocionales, a los que intentamos llegar para comprender. La fMRI tiene una excelente resolución espacial, pero no tiene resolución temporal. Creemos que, si complementamos las bondades de unas y otras técnicas, lograremos un conocimiento más concreto sobre el proceso de la toma de decisiones.
Razones de la compra
Si atendemos a la naturaleza del proceso de la toma de decisiones, por ejemplo, en categorías de alta implicación, como puede ser el teléfono móvil, vemos que comienza por un proceso de búsqueda y aprendizaje, que se supone intrínseco al proceso de decisión. Digamos que acudimos al punto de venta, buscamos en Internet o comentamos con amigos y conocidos, pero esto no ocurre en las categorías de gran consumo, donde no se da este proceso de búsqueda y aprendizaje. Utilizamos una serie de pistas pre-aprendidas y hacemos asunciones erráticas y poco predecibles. Nuestra naturaleza humana no permite malgastar energía pensado y volviendo a pensar cada vez que nos exponemos a tareas que hacemos repetidamente, como es comprar en un supermercado. Nuestro cuerpo simplemente no produce energía, sino que aprende a reducir tal desgaste y toma “atajos” mentales.
Sin embargo, cuando le preguntamos a un consumidor por qué ha tomado una determinada decisión de compra, no responde que “porque es la marca de la que tenía más referencias, porque estaba a la altura de mis ojos o porque no quería agacharme para escoger una marca del último estante”, sino que las explicaciones que recibiremos no tienen mucho que ver con esas reacciones automáticas que ha ido aprendiendo lo largo de su vida como consumidor, y que son las razones reales por las cuales ha realizado la compra.
En estas situaciones, son muchos los procesos de memoria activados frente a determinadas pistas visuales del producto. Así pues, la aportación del estudio de POPAI acerca de que el 75% de las decisiones se toman el punto de venta más bien explica no que las decisiones se toman en los lineales, sino que los consumidores utilizamos una serie de pistas visuales que nos hacen reconocer a aquellas que tenemos como “nuestras marcas” y a los productos que escogemos en el punto de venta: es lo que denominamos marginal choice making.
Es por ello que, al intentar comprender los procesos de decisión y las relaciones entre marcas y consumidores, nos damos cuenta de que no podemos asumir la linealidad de pensamiento.
El gran error de muchas metodologías publicitarias fue asumir que la preferencia de marca se traducía en un comportamiento de compra, cuando puede no ser así. Esto se refleja a través de modelos de efectos jerárquicos como Aida (Atención-interés-deseo y acción), que explican por ejemplo que primero captamos la atención del consumidor, luego generamos un interés, que lleva un deseo emocional y que termina con la acción de compra…. ¡Pues no ocurre así! Muchas veces el proceso de deseo es anterior al de atención. Por esa razón, tampoco existen los procesos de decisión lineales en el punto de venta, ya que estos mantienen que un consumidor primero decidirá sobre la marca que desea, luego sobre la cantidad, después el sabor y, por último, el precio, y este proceso se repetiría categoría tras categoría. Pero esto no es así; de hecho, si lo fuera, tardaríamos 14 horas en comprar. Afortunadamente, todos tenemos muchas cosas mejores que hacer que elaborar racionalmente todas esas decisiones de compra.
Marginal choice making
Volviendo al concepto que sugerimos sobre el marginal choice making, los últimos datos del Kantar Worldpanel concluyen que somos leales en un 55% cuando se compra la misma marca en la misma categoría; sin embargo, esa lealtad se pone en peligro cuando tenemos una variable, como puede ser el tiempo (nuestra lealtad baja hasta el 52%); disminuye con compras pequeñas y se mantiene (o crece) con compras grandes.
Esa lealtad, en la cual ponemos tanto énfasis los profesionales de marketing y publicidad, y que creíamos que era el origen de esas relaciones emocionales entre el cliente y producto, es afectada por cualquier elemento de cambio en el lineal. Es importante resaltar con este dato la fragilidad del concepto lealtad de marca, con lo que sugerimos hablar de hábito o de procesos de habituación que facilitan la decisión de una marca u otra.
Siemon Scamell Katz describió su hipótesis relacionada con el proceso de la toma de decisiones en el punto de venta: lo que llamamos Emotional packet. Este nombre, inspirado en la hipótesis del marcador somático HMS de Antonio Damasio, recoge las ideas del rol de las emociones en el proceso de la toma de decisiones.
La HMS atribuye la inhabilidad de tomar decisiones correctas cuando existe un problema entre la información emocional (soma) que es adquirida a través de la experiencia anterior (recompensa o castigo) y que ayuda a las personas en el momento que han de tomar decisiones. Tal marcador provee de señales que advierten de las consecuencias de una determinada decisión. Damasio describe que estos marcadores somáticos incrementan la precisión y la eficacia de nuestras decisiones.
Este emotional packet aglutina toda la información relacionada con la marca adquirida a través de la experiencia, así como de los atributos emocionales vinculados al producto. En nuestra opinión, este paquete se convierte en un shortcut cuando escogemos marcas y facilita enormemente el proceso de la toma de decisiones final. Así pues, asumimos que la preferencia de marca se fortalece por la imagen de esta en el punto de venta y por la experiencia pasada con ella, ya que esto influirá en nuestra percepción (memoria y asociaciones implícitas).
Observamos la existencia de este emotional packet cuando hicimos nuestro experimento con ET y resonancia magnética emocional. Cuando los sujetos se fijaban en la marca que compraban habitualmente, se activaban áreas del cerebro relacionadas con la recompensa, como es el Nucleus Accumbens. Finalmente, la selección de la marca también activaba otra zona cerebral, la ínsula, que es uno de los marcadores somáticos en la teoría de Antonio Damasio.
Así pues, las memorias y las emociones asociadas a las experiencias pasadas son las que aportan el valor a las diferentes opciones. Si no fuera por ellas, no podríamos tomar decisiones –o no las adecuadas–, ya que no seríamos capaces de valorar cuál es la mejor opción.
Por eso, consideramos que el punto de partida es cómo hacer más grande este paquete emocional de las marcas. Creemos que el primer paso para conseguirlo es entender mejor el proceso de la toma de decisiones. Sabemos ya que es un proceso complejo, que requiere de metodologías diferentes y cada vez más sofisticadas, pero creemos que se están abriendo nuevas oportunidades para comprender mejor la decisión marginal y cómo conectar este conocimiento con los factores que sí podemos influenciar, como las acciones de marketing, la actividad publicitaria o el diseño de un pack. Solo así podremos construir marcas coherentes que sean capaces de activar ese paquete emocional en el punto de venta, y facilitar el proceso de reconocimiento visual que ayudará a los consumidores a elegir nuestra marca frente a otras.

jueves, 7 de junio de 2012


¿Más mimos o menos castigos?


¿Cuál es la mejor vía para que los clientes se vinculen más a nuestra compañía, generar emociones positivas o dejar de generar emociones negativas? Todos entendemos que la satisfacción con la experiencia es un estado emocional resumen de emociones positivas y negativas, pero si estamos generando ambas, ¿qué deberíamos hacer a la hora de mejorar la experiencia?
Es probable que en nuestra memoria existan momentos de conflicto mantenidos con nuestra pareja. Situaciones donde nos hemos llegado a plantear cómo mejorar la situación. Sin embargo, la respuesta no es fácil, se nos plantean cuestiones del tipo  ¿qué hago? ¿tengo un detalle con ella como siempre me pide? ¿gestiono mejor mis cosas en casa? …o por el contrario, ¿dejo de hacer aquello de lo que se queja?¿ que no la escucho? ¿ que le hice un feo en aquel momento,….?
Parece que en cuestiones de clientes de la banca particular, tiene mayor efecto el generar emociones positivas como la alegría, el agradecimiento, la confianza o la sorpresa que dejar de producir otras como la irritación, la frustación o la decepción. De hecho, la satisfacción con la experiencia de los clientes de la banca particular en España viene explicada en un 54% por las emociones positivas y en un 45,8% por las emociones negativas.
En anteriores post mencionábamos la abrazoterapia como algo a aplicar tanto en clientes como en empleados y también mencionábamos cómo educar a los empleados en lugar de castigarlos daba mejores resultados. Los datos confirman las hipótesis.
El próximo 21 de junio ofreceremos en primicia los resultados obtenidos del desarrollo de una metodología singular y patentada por Emo Insights donde aportaremos la posibilidad de tangibilizar aquello de lo que tanto se habla y tan poco se toca: las emociones de los clientes.

La abrazoterapia vende


“Abrazar hoy en día produce clientes y fans incondicionales”. En mi último libro dedicado a cómo aplicar la disciplina del “Customer Experience” al entorno de la tienda explico cómo la abrazoterapia llegó a mi vida y cómo se aplica al mundo de las tiendas, creando empleados leales y clientes incondicionales.
Hace unos años, Jack Mitchell, presidente de Mitchells y Richards, dos de las más exitosas tiendas de ropa en el mercado estadounidense, mencionaba que para “abrazar a los clientes”, se tiene que empezar por “abrazar a los empleados”. Se trataba de entender los abrazos en términos de afecto y de entendimiento a los que nos rodean como personas. Hay que preocuparse por la gente. Jack Mitchell dice en su libro que hay que superar los obstáculos con abrazos.
En los años 90, Mitchells y Richards pasaron malos momentos. Necesitaban ayuda y no sabían dónde acudir. A pesar de ello, cuidaron mucho no hacer nada que perjudicara al cliente. Crearon una guía de abrazos, decían que no se podía convertir una empresa en emocional si al dueño no le gustaba la gente. El autor habla de dar poder a los asociados y no sólo facultarlos. De promover la cooperación y no la competición. De educar y no tanto entrenar y sobre todo de “interesarse por los socios”, porque un empleado es algo que va mucho más allá, es un socio. Cuando ese socio se siente como tal, transmite ese sentimiento a “los clientes” y los clientes empiezan a sentir abrazos.
Estos días coincidía con una obra social conocida que aprovechando los días de navidad ha puesto en marcha una campaña dedicada a obtener ingresos a través de “packaging”. ¿Qué tienen de especial?, el mensaje de las cajas, bolsas y envoltorios que ofrecen llevan abrazos, mimos y buena suerte como forma de exteriorizar el cariño y afecto hacia los demás. Parece baladí, pero en los tiempos que corren no lo es.
Hay un cuento de hadas “las cálidas pelusas”, que se utiliza mucho en psicología y que pone de manifiesto las consecuencias en una pareja y en una comunidad ante la falta de afecto. Esto es perfectamente asimilable a lo que pasa hoy en las organizaciones con sus clientes y empleados e incluso en el mundo en el que vivimos. A veces damos esperando recibir, o incluso desconfiando y no de forma sincera y gratificante sino como “espinos cubiertos de pelusa”. A veces se mantienen las relaciones de este modo, es lo que sucede en términos de comercialización cuando hay barreras de intercambio, por ejemplo que “aunque me maltrata el dueño, es la única tienda en la zona en la que consigo ese tipo de productos”. Al final, la sensación es de necesidad y frustración y en cuanto tenemos otra opción lo más fácil es que no volvamos por allí.
En estos momentos tan a falta de abrazos, practicar la abrazoterapia en las organizaciones es un reclamo de ventas. ¿Os animáis?

miércoles, 6 de junio de 2012


ENVOLVER REGALOs


la importancia de envolver regalos, nos ayudará a diferenciarnos del resto de los competidores

Ofrecer a nuestros clientes un envoltorio original, puede hacer que el  cliente vuelva de nuevo a nuestro establecimiento. Hoy en día es casi tan importante el continente como el contenido.

Técnicas aprendidas en el Taller de A.P.V.










































DÍA LOCO!!!!!!!!!


Una de las cosas que me llamo la atención en mi primer viaje a EEUU fue que los comercios colocaban ofertas o promociones con mucha más agilidad que en España, entrabas en una tienda y te recibían con que ese día había un 30% de descuento, sin ningún motivo especial, simplemente para animar la venta. El otro día en una visita a Las Rozas Village me sorprendío gratamente la iniciativa de Desigual, habían decorado la tienda y colocado cartelería por que durante ese día vendían todo con un descuento especial, estamos en tiempos de crisis y no podemos estar parados, en hora de crear iniciativas, atraer al cliente y que salga de nuestra tienda con una buena sensación, aunque no haya comprado nada.

viernes, 1 de junio de 2012



LinkedIn es, sin duda, la red social profesional más utilizada del mundo. Los profesionales acuden a esta red social en busca de nuevos e interesantes contactos de su mismo sector, pero, ¿le sacamos todo el provecho que podríamos?

Como en otras muchas plataformas, a veces cometemos el error de pensar que simplemente con abrir nuestro perfil y añadir datos en ella, ya es suficiente para que cumpla su cometido, y no nos planteamos, que si ya en twitter o en Facebook es relevante tener un perfil perfectamente optimizado y personalizado, en LinkedIn lo es mucho más.

Parte de la importancia de tener nuestro perfil adecuadamente completado es el volumen de usuarios que utilizan LinkedIn(según datos de FindabilityGroup, el 61% de los internautas hacen un uso profesional de LinkedIn , frente al 4% de Twitter y al 22% de Facebook)

Para obtener un mejor rendimiento de nuestros perfiles sociales, en todos, y también, por supuesto, en LinkedIn, es fundamental tener adecuadamente completo nuestro perfil, añadiendo cuantos datos sea posible. No olvidemos que la base de las relaciones profesionales en redes sociales se basan en ofrecer una primera impresión más que positiva, y eso se logra mimando nuestro perfil. Podemos añadir, además de los datos más habituales como el curriculum y nuestra bio algún enlace que deseemos resaltar, bien porque sea un sitio relevante para nosotros o bien porque pertenezcamos a él.

Un perfil de LinkedIn en perfecto estado es crucial, tiene un peso muy grande en las búsquedas en internet, ya que si buscamos el nombre de alguien en internet, de entre los primeros resultados obtendremos su perfil de LinkedIn, es, digamos, el Hall de nuestra reputación.

Es preciso para nosotros contactar con los profesionales adecuados, entrando en su red de contactos e interactuando con ellos de manera habitual mediante los grupos, ya que en cualquier momento podemos ser válidos para cualquiera de ellos a la hora de considerar poner en marcha un nuevo proyecto o, simplemente, incorporarnos a uno ya comenzado.

Al igual que Facebook, en LinkedIn encontramos múltiples aplicaciones para enriquecer nuestro perfil. Estas aplicaciones aportan muchísimo más valor añadido a nuestro perfil al permitirnos incluir mucha más información, como por ejemplo, mostrar a los demás nuestro blog, crear un portfolio o mostrar nuestros tweets en el timeline.

La relevancia de LinkedIn aumenta por momentos, puesto que está siendo la red social que se usa para principalmente para  “cazar” talento para las empresas, no obstante, según los datos aportados por FindabilityGroup, el 50% de las empresas Fortune100 usan LinkedIn para contratar a su personal.

Por lo tanto, dediquemos algo más de tiempo para mimar a nuestro perfil social, puede ser más relevante de lo que pensamos.